På Roskilde Badet gik der ifølge BUILDs evaluering 15 måneder fra første spadestik, før der forelå en fælles arbejdstidsplan, som entreprenørerne kunne tilslutte sig.
BUILDs evaluering af Roskilde Badet rejser et grundlæggende spørgsmål: Hvordan sikrer vi, at tidsplanlægning, fremdriftsopfølgning og risikoanalyser giver bygherren et reelt grundlag for at træffe beslutninger om både tid og økonomi?
Hvordan kan et stort byggeprojekt være i gang i 15 måneder, uden at der foreligger en fælles arbejdstidsplan, som alle entreprenører kan tilslutte sig?
Det er et af de mest opsigtsvækkende forhold i BUILDs uvildige evaluering af Roskilde Badet fra 2021.
Ifølge rapporten gik der 15 måneder fra første spadestik, før projektet havde en fælles arbejdstidsplan for hele byggeriet. Først på dette tidspunkt forelå også den første samlede stadeopgørelse via arbejdstidsplanerne.
Indtil da blev projektets stade opgjort gennem 4-ugersplaner.
Roskilde Badet endte med betydelige forsinkelser og budgetoverskridelser. Men projektet illustrerer også en mere generel udfordring:
Man kan godt have styr på næste uges aktiviteter uden at have styr på projektets samlede aflevering og slutøkonomi.
Når den overordnede tidsplan mister sin funktion
Under udførelsen bliver tidsplanen løbende udfordret. Aktiviteter forsinkes, arbejdsrækkefølger ændres, og entreprenørerne må tilpasse produktionen til forholdene på byggepladsen.
Derfor anvendes kortsigtede periodeplaner og ofte lokationsbaseret produktionsplanlægning. Det er nødvendige og værdifulde redskaber.
Problemet opstår, hvis ændringerne i den daglige produktion ikke systematisk føres tilbage til projektets samlede tidsplan.
En aktivitet flyttes to uger. En anden entreprise må vente. Arbejdet genoptages i en ændret rækkefølge.
Men hvad betyder ændringerne for den samlede aflevering? Hvilke efterfølgende aktiviteter og grænseflader bliver påvirket? Og hvad betyder det for projektets økonomi?
BUILD beskriver, hvordan arbejdet på Roskilde Badet blev koordineret gennem 4-ugersplaner, samtidig med at den samlede tidsstyring var utilstrækkelig.
Rapporten peger på, at byggeledelsen ikke havde det nødvendige overblik til at sikre fremdriften og iværksætte tilstrækkelige korrigerende handlinger.
Der er forskel på at have tidsplaner og at have reel tidsstyring.
Risikoanalyser skal synliggøre usikkerhed – ikke skabe falsk sikkerhed
Roskilde Badet blev ramt af flere konkrete problemer.
BUILD beskriver blandt andet mangelfuld registrering af eksisterende forhold, problemer med nedrivningsprojektet, udskydelse af udgravningen til 50-meterbassinet og fejl i produktionen af betonelementer.
Problemerne med betonelementerne fik også konsekvenser for tømrerarbejderne, hvor allerede udført arbejde måtte demonteres.
Det illustrerer, at risikoen ikke kun ligger i den enkelte aktivitet, men også i dens afhængigheder til andre arbejder og entrepriser.
Derfor bør fremdriftsopfølgning suppleres med en aktivitetsbaseret risikoanalyse, hvor usikkerheder, afhængigheder og mulige konsekvenser for tid og økonomi vurderes samlet.
Eksempelvis kan Monte Carlo-simulering anvendes til at vurdere sandsynligheden for at overholde en afleveringsdato og et budget, beregne usikkerhedsintervaller for både færdiggørelsestidspunkt og slutøkonomi samt identificere de aktiviteter og risici, der bidrager mest til usikkerheden.
Ved at koble tidsmæssige og økonomiske risici kan analysen desuden synliggøre, hvordan forsinkelser, ændrede arbejdsrækkefølger og andre risikohændelser kan påvirke projektets samlede økonomi.
Men en beregnet sandsynlighed er ikke det samme som sikker viden.
Analysens kvalitet afhænger af de anvendte modeller, oplysningerne om faktisk fremdrift, de identificerede risici og de forudsætninger, beregningerne bygger på.
En risikoanalyse skal gøre usikkerheden synlig – ikke give styregruppen en falsk oplevelse af sikkerhed.
Fem spørgsmål, enhver styregruppe bør stille
En styregruppe skal ikke gennemgå flere hundrede aktiviteter i en detaljeret tidsplan eller selv vurdere den optimale rækkefølge mellem entrepriserne.
Det er projektorganisationens og de ansvarlige rådgiveres opgave at analysere fremdrift, aktivitetsrisici, afhængigheder og alternative gennemførelsesforløb.
Styregruppens opgave er at kræve, at resultaterne bliver omsat til et overskueligt beslutningsgrundlag, som viser konsekvenserne for tid, økonomi og risiko.
Det kan ske gennem fem faste spørgsmål:
1. Hvornår forventer vi at være færdige, hvad forventer vi, at projektet vil koste, og hvor sikre er vi på prognoserne?
Hvad er den aktuelle forventning til afleveringsdato og slutøkonomi sammenholdt med de godkendte mål?
Hvilke realistiske intervaller og usikkerheder knytter sig til prognoserne, og hvor stor er sandsynligheden for at overholde tidsplan og budget?
2. Hvilke fem aktiviteter, grænseflader eller forhold udgør den største risiko for tid og økonomi?
Hvilke forhold kan få størst betydning for projektets samlede aflevering og slutøkonomi?
Kan ændringer i arbejdsrækkefølge, bemanding eller gennemførelsesmetode reducere risikoen?
Styregruppen skal ikke analysere aktiviteterne i detaljer, men have præsenteret de væsentligste risici, deres konsekvenser og mulige løsninger.
3. Hvad har ændret sig siden sidste rapportering, og hvordan påvirker det vores prognoser?
Hvilke forsinkelser, nye risici, projektændringer eller gennemførte handlinger har ændret forventningerne til tid og økonomi?
Er projektets samlede risiko steget eller faldet, og har tidligere besluttede tiltag haft den forventede effekt?
Styregruppen skal kunne forstå, hvorfor prognoserne har ændret sig – ikke blot modtage nye tal.
4. Hvilke af vores oprindelige forudsætninger holder ikke længere?
Er de forudsætninger om aktivitetsvarigheder, arbejdsrækkefølger, ressourcer, priser og gennemførelsesmetoder, som tidsplan og budget bygger på, fortsat realistiske?
Hvilke nye oplysninger ville få os til at ændre vurderingen af projektets slutdato og slutøkonomi?
Hvis væsentlige forudsætninger ikke længere holder, skal styregruppen have forelagt konsekvenserne og mulighederne for at ændre kurs.
5. Hvilke beslutninger skal vi træffe nu for at reducere de største risici for tid og økonomi?
Hvilke konkrete handlinger anbefaler projektorganisationen?
Hvad forventes de at koste, hvordan påvirker de tidsplanen, hvilken risikoreduktion kan de give, og hvem har ansvaret for at gennemføre dem?
Hvad sker der, hvis vi ikke handler nu, og hvilke handlemuligheder mister vi ved at vente?
En anbefaling skal derfor ikke kun beskrive problemet. Den skal vise alternative beslutninger og deres forventede konsekvenser.
De fem spørgsmål er ikke en opfordring til mere detaljeret rapportering. De er et krav om et bedre beslutningsgrundlag.
Styregruppen skal ikke kende alle aktiviteterne i tidsplanen. Den skal kunne se, hvilke forhold der truer projektets mål, hvad konsekvenserne kan blive, og hvilke beslutninger der kan forbedre resultatet.
Konklusion: Early warning skal føre til beslutninger
Roskilde Badet viser, hvor alvorlige konsekvenser utilstrækkelig sammenhæng mellem produktionsplanlægning og overordnet tidsstyring kan få.
Der blev planlagt, koordineret og arbejdet på byggepladsen. Men ifølge BUILD manglede projektet i en lang periode det samlede fremdriftsoverblik, som skulle understøtte tidsstyringen.
En systematisk, aktivitetsbaseret risikoanalyse kunne muligvis have bidraget til at synliggøre konsekvenserne tidligere. Det kan vi ikke dokumentere med sikkerhed, og selv en god risikoanalyse er ikke tilstrækkelig.
Early warning skaber først reel værdi, når projektorganisationens analyser af fremdrift, aktiviteter, grænseflader og risici bliver omsat til forståelige prognoser for tid og økonomi – og til konkrete beslutninger, mens bygherren stadig har mulighed for at påvirke resultatet.
Derfor skal bygherren ikke blot have en opdateret tidsplan og prognoser for aflevering og slutøkonomi.
Styregruppen skal også kende usikkerheden omkring prognoserne, de væsentligste forudsætninger og de handlemuligheder, der fortsat er til rådighed.
Når nye oplysninger viser, at de oprindelige forudsætninger ikke længere holder, skal projektorganisationen være villig til at genoverveje sine tidligere vurderinger og beslutninger.
Det afgørende er ikke, om projektet kan fremvise en tidsplan, en risikolog eller en avanceret risikoanalyse.
Det afgørende er, om den viden, projektet har i dag, fører til bedre beslutninger om det, der skal ske i morgen.
En styregruppe skal derfor ikke kun spørge, om tidsplan og budget holder.
Den skal kræve dokumentation for, hvorfor de forventes at holde – og hvilke beslutninger der skal træffes, hvis de ikke gør.